CAPITAL HUMANO

3. CAPITAL HUMANO.

Tener personal con el perfil y las competencias adecuadas para el puesto, motivado, capacitado e informado, es una ventaja competitiva clave y necesaria para enfrentar los retos de hoy y lograr el entusiasmo del Cliente en DISA Y AUTOPRIM.

Nuestro personal debe constituir el Capital Humano que forma parte de nuestra ecuación para el éxito, entendido como el bienser, el bienhacer, el bienestar y el tan desafiante bientener.


3.1 Proceso de Gestión de Personas

a) Estructura y Organización
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0a.1) La Concesionaria dispone de un organigrama actualizado por escrito que define el diseño funcional de la Concesionaria e incluye a todos los puestos.
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0a.2) Se cuenta con Descripciones de Puestos, Perfiles basados en Competencias y una Matriz de Competencias para los siguientes puestos:
I. Director o Gerente General
II. Administración: Gerente Administrativo, Contador, Sistemas
III. Ventas y F&I: Gerente de Ventas, Gerente de Negocios, Consultor de Ventas y Greeter
IV. Servicio: Gerente de Servicio, Jefe de Taller (si aplica), Consultor de Servicio, Técnico, Encargado de Bodega de Herramientas
V. Refacciones: Gerente de Refacciones, Vendedor de Mayoreo, Vendedor de Mostrador, Vendedor de Ventanilla, Almacenista
VI. Representante del Cliente
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5a.3) La Concesionaria tiene por escrito la Misión, Visión y los Valores de la Compañía.
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10a.4) Se cuenta con una persona responsable de Coordinar la capacitación que esté capacitado por GMM para poder llevar el control individual de carrera del personal.

Observaciones:

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b) Reclutamiento y Selección
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3b.1) Existe un procedimiento por escrito de reclutamiento y selección de candidatos.
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1b.2) La Concesionaria dispone y usa un formato de selección de personal y un perfil que incluye horarios de trabajo, descripción de actividades.
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1b.3) La Concesionaria dispone y usa formatos de propuestas de contratación estandarizadas que incluyen los datos personales del candidato, el puesto pretendido y sueldo ofrecido.
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1b.4) En caso de no contratar al candidato la Concesionaria le manda una carta de agradecimiento estandarizada.
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1b.5) Existe un procedimiento estándar para invitar a los candidatos potenciales y llevar a cabo entrevistas de selección con pruebas adecuadas según el puesto requerido.
b.6) Existe y se usa un formato de evaluación de los periodos de prueba para los nuevos empleados.
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1b.7) Existen registros de encuestas de salida cuando un empleado deja de trabajar en la Concesionaria.

Observaciones:

c) Inducción
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0c.1) Existe un Procedimiento de Inducción por escrito que se aplica en caso de contratación de cualquier empleado nuevo.
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0c.2) Existe un manual de inducción que incluye la misión, visión, los valores institucionales, las políticas internas, la historia de la empresa, el organigrama y una introducción sobre el Proceso Siempre Contigo que se difunde a los nuevos empleados.
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0c.3) Existe un Reglamento interno de trabajo, en donde se plasman los derechos y obligaciones de los colaboradores, así como las acciones disciplinarias tendientes a lograr y mantener una convivencia cordial, eficiente y justa.

Observaciones:

d) Capacitación
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0d.1) La Concesionaria cuenta con un formato actualizado por puesto que contempla tanto la matriz de entrenamiento del Colegio Técnico y Colegio de Administración y Ventas en el porcentaje indicado para cada puesto y/o especialidad. Así como el entrenamiento interno sobre procesos, herramientas y sistemas del Proceso Siempre Contigo y de requerimientos básicos del puesto en si mismo.
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0d.2) La Concesionaria Chevrolet debe enviar las bases de datos por medios electrónicos al Centro de Formación, en el formato oficial y mantenerlas actualizadas trimestralmente.
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5d.3) Así mismo, la Concesionaria Chevrolet debe enviar por medios electrónicos la actualización de altas y bajas de empleados en períodos quincenales.
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0d.4) Los evaluadores comprueban a través de la base de datos de entrenamiento de Chevrolet que la Concesionaria cumple con la matriz de entrenamiento y que coincide en fecha y entrenamiento requerido con el comprobante de entrenamiento.
Observaciones:

e) Desempeño
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0
5e.1) Existen indicadores de desempeño definidos para todos los puestos y miden periódicamente la correcta implementación de las actividades de cada puesto.
e.2) Existe un proceso de Coaching documentado que es utilizado en todos las áreas por los Directores y Gerentes.
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0e.3) El proceso de Coaching es un modelo gerencial conocido por todos los empleados de la Concesionaria que es implementado desde Gerencia General para los gerentes de áreas y desde los gerentes de áreas para los puestos claves.
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0e.4) Existen reportes de desempeño periódicos para los puestos claves indicando el nivel de los indicadores de desempeño, las áreas de oportunidad de mejora y los mayores logros (Gerente de Servicio, Consultor de Servicio, Técnico, Gerente de Ventas, Gerente de F&I, Consultor de Ventas, Gerente Administrativo, Contador, etc.).
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5e.5) Existen planes de acción documentados que orientan al empleado en lo referente a las oportunidades de mejora.
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NC
Ce.6) Los Directores/Gerentes dan seguimiento a los planes de acción y documentan los resultados.
Observaciones:

C
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f) Motivación
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0f.1) Existen políticas de remuneración escritas y transparentes para todos los puestos de la Concesionaria.
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0f.2) Anualmente, se lleva a cabo una encuesta de clima laboral con todos los empleados para evaluar su nivel de satisfacción. Los resultados de la encuesta se dan a conocer a todos los empleados y se definen planes de mejora.
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3f.3) Se publican los reconocimientos al personal con desempeño extraordinario.
Observaciones:

g) Carrera y Sucesión
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5g.1) La Concesionaria dispone de un Plan de Carrera para los puestos claves, definiendo puntos fuertes y puntos de mejora, basados en los cuales se definen las expectativas y actividades de desarrollo a corto y mediano plazo.
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5g.2) La Concesionaria tiene definido un Plan de Crecimiento para los puestos claves definiendo la matriz de crecimiento horizontal y vertical.

Observaciones: