Imágenes de los trabajos:

Con esto, trabajemos para que las siguientes reuniones sean aún más productivas, creativas y motivadoras en aquellos de nosotros que creamos que vale el riesgo a salir de nuestra área de confort.

Sondeo de Percepción

Una vez mas en nuestra mesa virtual de discusion...

Ahora con el Sondeo de opinión a la reunión interdealers.
El sondeo consiste en contestar la serie de preguntas que se muestran aquí.
La manera de contestar es como sigue: al final de esta entrada viene un vínculo con el número de comentarios y la palabra "comments"; dar clic ahí; a la derecha aparecerá una ventana con el título "haga su comentario". Aquí escribir "únicamente" la opción de respuesta a cada pregunta formulada. Finalmente, donde se lea "elegir identidad", colocar el punto en la opción "anónimo". Hecho esto, para subirlo a la página de internet, dar clic en el control "acceder y publicar". Si existe alguna duda sobre el procedimiento, favor de contactarme al correo electrónico que ya conocen. Adelante y gracias a todos por su participación.

Sondeo A

1.- El lugar donde se efectuó la reunión me pareció:

a) muy adecuado

b) adecuado

c) indiferente, yo vine a una reunión, no a conocer instalaciones

d) inadecuado

e) completamente inadecuado

2.- La manera de llevar la reunión me pareció:

a) muy creativa, diferente y motivadora

b) interesante

c) regular

d) un tanto aburrida

e) completamente sin sentido

3.- Los temas tratados me parecieron:

a) vigentes y completamente en línea con mi trabajo

b) tocan un poco lo que yo hago de manera rutinaria

c) indiferentes, pues no tienen que ver con mi labor en el dealer

d) como que no me identifiqué con lo que se mostró

e) completamente intrascendentes y para nada en línea con lo que hago habitualmente

4.- La presentación Power Point me pareció:

a) envolvente, pues coincido con lo mostrado y me brinda herramientas para mejorar

b) bien, para el tiempo y objetivo de la misma

c) incomprensible, pues no le entendí

d) le faltó un poco y solo me identifiqué con algunas de los temas mostrados

e) mala, pues no me identifico con lo mostrado y mi trabajo nada tiene que ver con ello.

5.- Durante la reunión por áreas me sentí:

a) completamente a gusto

b) a gusto

c) indiferente

d) a disgusto

e) completamente a disgusto

6.- En general, durante toda la reunión me sentí:

a) completamente fuera de confort

b) a veces, fuera de confort

c) indiferente

d) a veces, en confort

e) completamente en confort

7.- Considero que salí de la reunión:

a) completamente motivado

b) algo motivado

c) igual que cuando entré

d) algo desmotivado

e) completamente desmotivado

8.- Decir "-Con esta reunión he descubierto áreas de oportunidad y planes de acción específicos-" es algo con lo que estoy...

a) completamente de acuerdo

b) algo de acuerdo

c) indiferente

d) algo en desacuerdo

e) completamente en desacuerdo

En su comentario únicamente se escribirá el número de pregunta y la respuesta seleccionada, así que tendremos comentarios "anónimos" del tipo:

1a,2e,3d,4a,5a,6e...

SOBRE LAS TARJETAS DE PRESENTACIÓN ESTANDARIZADAS

Una vez más en nuestra mesa virtual de discusión...
Ahora sobre lineamientos que habrán de cumplir nuestras tarjetas de presentación.
Sistema de Impresión: OFFSET
Tamaño: 9 X 5 cm
Papel: Opalina
Tintas: 4 X 0
Acabados: Corte y Refine
Sustituir los datos de la agencia en la parte inferior derecha, donde se lee "RAZÓN SOCIAL".

El problema es que viene en formatos .ai y .eps y la mayoria de nuestras máquinas no los pueden abrir, ni siquiera mostrar; solo aquella que cuente con software de diseño, como ADOBE o POST SCRIPT. Por correo les haré llegar los formatos, para que así los entreguen a su impresor, y éste si pueda abrirlo. También pueden basarse en la imagen que muestro... estilo minimalista el de estas tarjetas, ¿coinciden conmigo?

AGRADECIMIENTO

Gabriel, tu comentario fué tomado en cuenta y se hicieron los cambios sugeridos. Gracias por participar de esta manera. Se te invita a que lo sigas haciendo; recuerda, dar clic en el link que está justo en la palabra "comments" (comentario, en inglés).

Felicidades por los avances verificables en tu departamento, en esta revisión con perfil de auditoria.

IMPORTANCIA DE FORTALECER LA IMAGEN DE EQUIPO.

Una vez más en nuestra mesa virtual de discusión...
Me parece fabuloso, ciertamente genera un mayor impacto crear cierta duda en nuestro cliente sobre quiénes somos o del porqué de tener cierto nombre (a lo cual les invito a leer el artículo sobre el poder seductor de los nombres, que se publicó en el admistrador visual este julio).
Se hará con nuestros equipos de mejora... venderemos nuestra imagen... ¿qué les parece?

¿QUÉ ES EL COACHING?

Para que renovemos nuestro compromiso al coaching...
Es un apoyo, una herramienta en ese proceso de crecimiento profesional del empleado, una dualidad individuo-individuo que propicia la transformación constante y genera sabiduría.

2.9 ACTIVIDADES DE MARKETING
Algo que hemos hecho desde el principio, solo que ahora se busca documentarlo para poder medir su impacto y hacer inversiones más eficaces, eficientes y efectivas.

1. 
   G.1. Existe un responsable encargado de las funciones de Marketing en la
   Concesionaria.
   10
   0G.2. La Concesionaria dispone de un plan de Marketing a mediano y largo plazo
   que incluye el desarrollo de estrategias para cada departamento de la
   0
   5 Concesionaria (Ventas, Servicio, Refacciones).
   G.3. El responsable de Marketing cuenta con un presupuesto anual para gastos
   de promoción y publicidad.
   G.4 El responsable de Marketing se encarga de llevar a cabo:
   
   
   1.- El análisis de mercado, definiendo a los clientes prospectos y las estrategias para llegar a ellos.
   
   
   2.- Un proceso de pronóstico de ventas de vehículos nuevos.
   
   
   3.- La implementación de estrategias de Marketing en los medios.
   
   
   4.- Las promociones en Ventas, Servicio y Refacciones.
   
2. 5.- Un plan para fomentar la lealtad de cliente
   
   
   6.- El retorno sobre la inversión, midiendo la efectividad de las estrategias implementadas.
   

Estándares PMC y 5S's

2.7 PROCESO DE MEJORA CONTINUA (PMC)

General
G.1. Se cuenta con una Junta de Operación integrada por la Dirección y Gerencias de la Organización, asegurando que se encuentran representados todos los Departamentos de la Concesionaria.
Valor... 5

G.2. La Dirección y las Gerencias se reúnen periódicamente, con la finalidad de revisar el desempeño de la Concesionaria en todos sus Departamentos, revisando indicadores de desempeño definidos por Departamento.
Valor... 5

G.3. Basado en los resultados de los indicadores, se definen planes de mejora continua.
Valor... 3

G.4. Existen tanto calendarios de reuniones, como agendas de los temas a tratar en cada reunión.
Valor... 3

G.5. Durante las reuniones se revisa el PMC, orientándolo a la eliminación total de:
1.- Duplicidad en trámites
2.- Tiempo de espera
3.- Trámites innecesarios
4.- Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto
5.- Exceso de inventario
6.- Movimientos innecesarios
7.- Defectos y retrabajos
ESTO ES, QUE UTILIZANDO CSI, SMS Y PROCESOS, EL EMC CUMPLA CON:

1. Analizar los datos, priorizando estándares
2. Identifique las variables fundamentales
3. Desarrolle la solución más adecuada
4. Desarrolle ideas que excedan expectativas
5. Ejecute Plan de acción
6. Someta a revisión
7. Reinicie el Proceso

Valor... 1

Análisis de los Datos
a.1) Existe y se utiliza un sistema de medición de los resultados, tanto operativos como de satisfacción de Clientes.
Valor... 1

a.2) Se comparan periódicamente los resultados contra los objetivos.
Valor... 1

a.3) En caso de detectar variaciones, se sigue el proceso del PMC.
Valor... 1

Identificación de las causas fundamentales
b.1) El encargado del área debe estar enterado de las variaciones antes de la reunión con los Directivos y Gerencias.
Valor... 1

b.2) El encargado del área realiza un análisis de las causas que originaron dicha variación en los resultados, con la finalidad de llegar a la causa raíz.
Valor... 1

Desarrollo de la solución más adecuada
c.1) Se desarrollan alternativas de solución viables y que ataquen de raíz el origen del problema con la finalidad de garantizar que éste no se vuelva a presentar.
Valor... 1

c.2) Se definen indicadores de medición que reflejen la mejora y detecten las variaciones contra los objetivos.
Valor... 1

Desarrollo de ideas para exceder expectativas
d.1) Se generan alternativas que permitan no solamente solucionar el problema, sino mejorar el proceso.
Valor... 1

Implementación de un plan de acción
e.1) Se deciden las acciones a tomar para solucionar el problema e inclusive para superar el proceso anterior.
Valor... 1

e.2) Se definen los responsables de llevar a cabo el plan, así como las fechas en que se llevará a cabo.
Valor... 1

e.3) Los resultados son comprobables.
Valor... 5

e.4) Los planes de Mejora Continua son conocidos dentro de la Concesionaria por todos los involucrados.
Valor... 1

2.8 TECNICAS DE 5 S's

Objetivo de ¨5 S¨: Garantizar que existe organización, limpieza, seguridad, eliminación de desperdicios y riesgos. Manejar la cultura de mantener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

General
G.1. En la Concesionaria existe el proceso de ¨5 S¨ documentado con responsables definidos.
Valor... 5

G.2. El proceso ¨5 S¨ es difundido entre todos los empleados.
Valor... 5

G.3. Existe un equipo multifuncional de ¨5 S¨, con responsabilidad sobre las evaluaciones, los planes de acción y la implementación de éstos.
Valor... 5

G.4. Existe un cronograma de las evaluaciones periódicas de limpieza y orden, con demostración de resultados históricos.
Valor... 5

G.5. Se cuenta con indicadores visuales que permiten implementar acciones correctivas oportunas, para garantizar que los procesos fluyan adecuadamente.
Valor... 1

G.6. Los elementos de ¨5 S¨ están debidamente implementados.
Valor... 1

a.1) Siempre Contigo en la Utilización
Existe una cultura que garantiza el desecho de materiales que han dejado de ser útiles o no están relacionados con el trabajo, lo que optimiza el uso del espacio.
Valor... 1

a.2) Siempre Contigo en el Orden
Todos los materiales y herramientas de trabajo se encuentran organizados de tal modo que se puedan identificar con facilidad y agilicen el flujo de la operación.

Valor... 5

a.3) Siempre Contigo en la Limpieza
Se hacen evaluaciones periódicas de limpieza y se publican visualmente los resultados encaminados a fortalecer la cultura de limpieza.
Valor... 5

a.4) Siempre Contigo en la Salud

Se implementan periódicamente planes de acción para promover la integración y mejora del clima laboral así como acciones que fomentan la salud física de los colaboradores.
Valor... 1

a.5) Siempre Contigo en la Autodisciplina
Existen pruebas de la continuidad de la implementación de cada una de los elementos de ¨5 S¨.
Valor... 5

PROCESO BIEN A LA PRIMERA.
PROCESO DE REFACCIONES.
El reto que tenemos como GM dealer en DISA Y AUTOPRIM

General
G.1. Existe un documento que describe a detalle cada paso del Proceso Bien a la Primera Vez con responsables definidos.

Valor... 5

G.2. El Proceso Bien a la Primera Vez ha sido difundido entre todos los empleados del Área de Servicio de la Concesionaria.
Valor... 5

Proceso
a) Entrada en el Taller

a.1) El personal del área de Servicio verifica y analiza las solicitudes de la orden de reparación y evalúa la necesidad de servicios adicionales.
Valor... 1

a.2) El Jefe de Taller, Controlista o la persona designada distribuye la carga de trabajo entre los Técnicos, conforme la especialidad de cada uno, tomando en cuenta el programa de prioridad a los servicios de reclamos, rechazos, citas, servicios convenidos o campañas de producto.
Valor... 1

a.3) Se anota la asignación y la terminación del vehículo en un administrador visual de programación del Taller, visible para todos los involucrados (Consultor de Servicio, Jefe de Taller, Técnicos, Controlista).
Valor... 3

b) Diagnóstico
b.1) El Técnico analiza la Orden de Reparación y en caso de tener dudas al respecto, acude al Consultor de Servicio o el Jefe de Taller para aclararlas.
Valor... 1

b.2) En la Orden de Reparación se hacen las anotaciones correspondientes a cada servicio por realizar.
Valor... 1

b.3) Existe un procedimiento estándar con responsables definidos para solicitar la aprobación para efectuar los servicios presupuestados o adicionales, tanto en garantía como fuera de ella.
Valor... 3

c) Requisición de Refacciones

c.1) Cada Técnico de Servicio solicita al Departamento de Refacciones las refacciones necesarias para llevar a cabo la reparación anotándoles en un formato de pedido.
Valor... 1

c.2) Existe un registro de las requisiciones de refacciones con número de orden, responsable y tiempo de entrega entre el Departamento de Servicio y el de Refacciones.

Valor... 5

d) Ejecución de los Servicios
d.1) El Técnico tiene acceso a las herramientas necesarias y en buenas condiciones de uso y sigue el procedimiento estándar para solicitar las herramientas requeridas para el servicio.
Valor... 1

d.2) Personal del Taller confirma la calidad del servicio mientras éste se ejecuta, apuntando los detalles de los servicios (el problema, la causa raíz y la solución) en la Orden de Reparación y firmándola al concluir un trabajo.
Valor... 1

d.3) Existe evidencia de que el Jefe de Taller o la persona designada supervisa continuamente el trabajo de los Técnicos. (bitácoras, firma de control de calidad, aprobación, etc.).

Valor... 3

d.4) Las piezas de garantía están debidamente identificadas y resguardadas.
Valor... 3

d.5) El Técnico notifica al responsable la terminación de los trabajos que le fueron asignados en la orden de servicio, y actualiza el Administrador Visual.
Valor... 1

e) Prueba Final (Control de Calidad)
e.1) El Consultor de Servicio o la persona designada verifica si todos los servicios están correctamente descritos y registrados en la Orden de Reparación.
Valor... 1

e.2) El Jefe de Taller o la persona designada hace el control de pruebas en caso de reparaciones correctivas.
Valor... 5

e.3) El Jefe de Taller o la persona designada anota o corrige defectos que se detectaron durante la inspección.

Valor... 3

e.4) Todos los vehículos evaluados tienen su Orden de Reparación cerrada.
Valor... 1

PROCESO DE REFACCIONES

COMPRAS > ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIO > ADMINISTRACIÓN DE ALMACÉN > VENTAS > CONTROL ADMINISTRATIVO

General
G.1. Existe un documento que describe a detalle el Proceso de Refacciones con responsables definidos.

Valor... 5

G.2. El Proceso de Refacciones es conocido por el 100% del personal de Refacciones.
Valor... 5

G.3. Se lleva a cabo un sistema de administración visual en el Departamento de Refacciones mostrando de manera actualizada y precisa los siguientes indicadores de medición: % de suministro a la primera vez, objetivos de ventas, ventas reales por mostrador, servicio y mayoreo.
Valor... 10

G.4. El Departamento de Refacciones debe estar siempre totalmente limpio, no debe haber material en el suelo o fuera de sus localizaciones. Ni tampoco debe existir en éste material que no corresponda a las labores propias del departamento (comida, ropa, maletas, etc.).
Valor... 3

G.5. Todo el personal sin excepción, deberá estar uniformado y portar gafetes de acuerdo al estándar de imagen.
Valor... 3

G.6. Deberá existir en el área de ventanilla y mostrador, al menos una computadora con el catálogo electrónico de Refacciones.
Valor... 10

G.7. El Gerente de Refacciones cuenta con evidencia de que revisa y comunica a los involucrados todos los boletines que se envían.
Valor... 3

Proceso

a) Compras
a.1) La Concesionaria cumple con el objetivo de compra a SPOM vs. sus objetivos firmados.

Valor... 5

a.2) Se cumple con el porcentaje de lealtad mínimo a GM de 90%.
Valor... 5

a.3) Se cuenta con un procedimiento sistematizado que se utiliza para preparar un pedido sugerido para el Gerente de Refacciones.
Valor... 3

a.4) Se cuenta con un procedimiento en la Concesionaria para manejar pedidos especiales de los Clientes, de Mostrador y del Taller de Servicio.
Valor... 3

a.5) Se cuenta con un procedimiento para notificar a los Clientes y al Departamento de Servicio de la recepción de partes de los pedidos especiales, con registros de los nombres, domicilios y números telefónicos completos de los solicitantes (casa y oficina).
Valor... 3

a.6) Existe un proceso documentado de compra que considera la revisión del localizador de partes antes de efectuar un pedido de emergencia a SPOM de partes sin existencia.
Valor... 3

a.7) Se cuenta con un control de ventas perdidas, donde se contabilizan todas las incidencias de partes que sean solicitadas y no se tenga disponibilidad inmediata.
Valor... 5

a.8) Se cuenta con un control de pedidos de Servicio, donde se contabilizan todas las incidencias de partes solicitadas y no utilizadas por ésta área. Se revisa mensualmente éste control con la Gerencia General y de Servicio.
Valor... 5

b) Administración de Inventario
b.1) Se lleva un reporte que refleja el nivel de servicio, es decir el porcentaje de surtido inmediato del almacén de refacciones contra partes solicitadas.
Valor... 5

b.2) Se lleva un control diario de las partes pendientes de surtir al Taller.
Valor... 5

b.3) Se da un seguimiento periódico al fondo de retorno y se devuelve el material antes de la fecha límite.
Valor... 3

b.4) Se cumple mensualmente con el 90% de las guías de almacenamiento que planta solicita en todos los canales de distribución aplicables.
Valor... 5

b.5) Se cuenta con una clasificación de inventario por movimiento y la revisan mensualmente con la Gerencia General.
valor... 3

b.6) Se tienen implementados planes de acción para evitar la generación de material obsoleto.
Valor... 3

b.7) Se tiene actualizado el inventario por línea de producto, igual al de SPOM.
Valor... 3

b.8) Existe un responsable de recepción y embarques en el Departamento de Refacciones.
Valor... 3

b.9) Todas las refacciones obsoletas se encuentran dadas de alta en el sistema de inventario y el localizador de partes.
Valor... 3

b.10) Se cuenta con reportes de inventarios cíclicos y estos son revisados mensualmente por el Gerente de Refacciones.
Valor... 5

b.11) Se actualiza el inventario de las Concesionarias en el localizador de partes cada semana.
Valor... 3

c) Administración de Almacén
c.1) La Concesionaria cuenta con anaqueles suficientes por lo que no debe haber material en el suelo o fuera de sus localizaciones.
Valor... 3

c.2) El Almacén siempre deberá permanecer cerrado y sólo el personal autorizado podrá accesar a esta área.
Valor... 3

c.3) Todas las partes deben estar dadas de alta en el sistema y colocadas en su localización.
Valor... 3

c.4) El surtido de material debe hacerse únicamente por las personas autorizadas y el material se debe entregar únicamente con un contrarecibo que ampare esta salida, la cual se debe descontar de inmediato del sistema.
Valor... 3

c.5) La localización física del material en el Almacén, debe ser de acuerdo a una clasificación lógica de partes, teniendo siempre lo de mayor movimiento en el acceso más cercano al mostrador.
Valor... 3

c.6) Se cuenta con un área de seguridad para material de alto costo y fácil sustracción.
Valor... 3

d) Ventas
d.1) El Gerente de Refacciones ofrece regularmente promociones “especiales” en un esfuerzo por comercializar las partes y accesorios en todas las categorías: taller, mayoreo, menudeo, etc.
Valor... 3

d.2) Se aprovechan los programas de venta que SPOM ofrece con descuentos mayores cada mes.
Valor... 3

d.3) Se tienen implementados planes con el Área de Ventas y Gerencia General, para promover la línea de accesorios originales buscando incrementar las ventas y utilidades de la Concesionaria.
Valor... 3

d.4) Se utiliza el fondo de promoción exclusivamente para generar y ejecutar estrategias de incremento de ventas de refacciones originales.
Valor... 3

d.5) Todo Cliente del mostrador debe ser atendido durante los primeros 5 minutos, manejando un protocolo amable y respetuoso de atención, buscando hacer sentir al Cliente lo mejor posible siempre.
Valor... 3

d.6) El personal de mostrador y ventanilla deberá haber tomado el curso de catálogo electrónico y saber usarlo perfectamente.
Valor... 3

d.7) Se cuenta con una persona de mostrador certificada en el programa de ventas y servicio de mostrador de SPOM.
Valor... 3

d.8) Sólo material original estará en exhibición en el mostrador y vitrinas de accesorios.
Valor... 3

d.9) Se registra la mezcla de venta de refacciones, diferenciando las ventas al menudeo en mostrador, al taller de servicio, las ventas de mayoreo incluyendo seguros y las garantías.

Valor... 5

d.10) Se facturan las refacciones con precios por debajo o iguales a la lista de precios establecida por SPOM.

Valor... 5

d.11) Se participa en el convenio de precios de venta de refacciones (precio Concesionario +20%) a otras agencias.
Valor... 5

d.12) El Gerente de Refacciones fija objetivos de ventas mensuales y anuales por Vendedor, canal y total, y supervisa su cumplimiento cada mes.
Valor... 5

d.13) Se cuenta con políticas de devolución de partes de garantía de la Concesionaria para el Cliente Final.
Valor... 5

d.14) Se participa en todos los convenios de colisión entre la AMDGM, SPOM y las aseguradoras.
Valor... 5

d.15) Se participa en los convenios trimestrales de accesorios con SPOM.
Valor... 5

e) Control Administrativo
e.1) Durante los primeros 10 días de cada mes, se envía por correo electrónico al Gerente de Distrito el reporte de información financiera del cierre del mes anterior.
Valor... 5

e.2) Se lleva a cabo una medición mensual del resultado de compras y ventas, contra los objetivos por canal y total.
Valor... 5

e.3) Se lleva una medición mensual del monto y porcentaje de utilidad bruta del Departamento de Refacciones.

Valor... 5

e.4) Se cumple con los pagos, de acuerdo al estado de cuenta de SPOM.
Valor... 5

e.5) Se mantiene actualizado el pagaré con SPOM.
Valor... 5

e.6) Se da seguimiento diario al status de la línea de crédito para evitar la suspensión por exceso o vencimientos.
Valor... 5

e.7) En el Departamento de Refacciones existe un listado actualizado de Clientes (Carta de Clientes).
Valor... 3

e.8) La Gerencia General revisa y firma los reportes de operaciones mensuales de refacciones.
Valor... 3

e.9) Las compras de refacciones y accesorios que no son originales y son para inventario, requieren de la aprobación del Gerente de Refacciones y se revisan con el Gerente de Distrito.
Valor... 3

e.10) Se cuenta con un análisis del pedido sugerido automatizado, donde el responsable de colocar los pedidos justifica que las condiciones en las que está comprando sean las mejores para la empresa.

Valor... 3

PROCESO CONSULTIVO DE ATENCIÓN EN POST VENTA

Se les recuerda que uno de los tantos beneficios que tiene esta herramienta es, entre otros, que podemos hacer observaciones, comentarios, sugerencias, evaluaciones, y todos nosotros los podemos leer, enriquecer o corregir... la invitación a utilizarla se reitera...
DISA Y AUTOPRIM, aquí y ahora...

GENERAL
G.1. La Concesionaria obtiene un nivel de calificación ¨A¨ como resultado de las revisiones realizadas por su Gerente de Distrito en ¨La Evaluación de Servicio 2005 para Concesionarias Chevrolet¨.

Valor... 20

G.2. Existe un documento que describe la misión y visión específicas para el Área de Post-Ventas.
Valor... 5

G.3. La Concesionaria cuenta con históricos de ventas, en base a los cuales son definidos los objetivos de ventas.

Valor... 3

G.4. Existe un documento que describe a detalle las actividades de cada paso del Proceso Consultivo de Atención en Post-Ventas con responsables definidos y es revisado semanalmente.

Valor... 10

G.5. El Proceso Consultivo de Atención en Post-Ventas, es conocido por el 100% del personal de Post-Ventas.
Valor... 5

G.6. Se lleva a cabo un sistema de gestión visual de los indicadores clave de Post-Ventas que contiene como mínimo: resultados de satisfacción de los Clientes con la Concesionaria, satisfacción de Clientes por Consultor de Post-Ventas, reportes de reclamaciones (regresos internos y externos), reportes de elogios y sugerencias, objetivos y resultados de servicio, resultados del CSI, tiempos de permanencia de unidades en el taller e ingreso promedio por Orden de Reparación (O.R.).

Valor... 10

G.7. El esquema de pago a los técnicos, está diferenciado, tomando como base la capacitación que han recibido y la experiencia con la que cuentan; de tal modo que se clasifican en Técnicos A, B y C.

Valor... 10

PROCESO

a) Prospección
a.1) La Concesionaria dispone de un documento que describe las actividades de prospección en la Concesionaria.
Valor... 5

a.2) La Concesionaria cuenta con una base de datos electrónica actualizada, para la prospección y el seguimiento de Clientes que contiene como mínimo los siguientes datos: nombre del Cliente, fecha del último contacto, vehículo, kilometraje y fecha del último servicio, fecha del próximo seguimiento e historial de reparaciones realizadas al vehículo en la Concesionaria.

Valor... 20

a.3) La Concesionaria utiliza un sistema para prospectar Clientes de Post-Ventas con datos de Clientes que anteriormente compraron en esta Concesionaria, Clientes de Ventas, Clientes nuevos y empresas, a quienes les recuerda los servicios de mantenimiento necesarios y otros servicios disponibles en la Concesionaria.
Valor... 10

a.4) La Concesionaria utiliza un sistema de agenda de contacto con Clientes prospectos por Consultor de Servicio que contiene citas con los Clientes.
Valor... 5

a.5) La Concesionaria lleva un indicador de eficiencia de prospección (% de cierre) en relación al número de prospectos dado de alta en el sistema.
Valor... 5

a.6) La Base de Datos de Clientes prospectos tiene claves de seguridad para cerciorarse de que se maneja la información de manera confidencial y de uso exclusivo para la Concesionaria Chevrolet y para GMM.
Valor... 3

b) Consulta Telefónica
b.1) La Concesionaria dispone de un documento que describe las actividades de la consulta telefónica.
Valor... 3

b.2) La Concesionaria cuenta con un sistema de consulta telefónica disponible para contribuir al establecimiento de citas con Clientes.
Valor... 5

b.3) La Concesionaria mantiene una agenda de citas de servicio disponible y actualizada al alcance de todos los involucrados en el proceso (Consultor de Servicio, Jefe de Taller, etc.).
Valor... 3

b.4) Se utiliza un sistema para tener acceso a la base de datos del inventario de refacciones disponibles en la Concesionaria, y con esta información poder definir una fecha adecuada para la cita en la consulta telefónica.
Valor... 3

b.5) La Concesionaria cuenta con información que permite detectar las cargas de trabajo por día de la semana, identificando los horarios pico de la semana, para evitar agendar citas en dichos horarios.
Valor... 1

c) Recepción
c.1) La Concesionaria cuenta con un documento que establece cómo recibir a los Clientes e identificar el objetivo de su visita.

Valor... 3

c.2) Todo Cliente es atendido dentro de los primeros 5 minutos de su permanencia en la Concesionaria.
Valor... 5

c.3) Existe un procedimiento que permite identificar si el Cliente viene con una cita y en su caso darles prioridad al ingresar a la Concesionaria.
Valor... 5

c.4) Se cuenta con personal de soporte (Jefe de Taller- Líder Técnico) en horas pico, para la recepción de los vehículos.
Valor... 5

c.5) Se ofrece el servicio de recoger y llevar el vehículo entre el domicilio del Cliente y la Concesionaria.
Valor... 5

d) Entrevista Consultiva
d.1) Los Consultores de Servicio obtienen y/o confirman los principales datos del Cliente y del vehículo, anotando toda la información relevante en la Orden de Reparación (O.R.): nombre del Cliente, modelo del vehículo y kilometraje.

Valor... 3

d.2) El Menú de Síntomas es conocido y utilizado por los Consultores de Servicio.
Valor... 3

d.3) El Menú de Síntomas se detalle en la Orden de Reparación (O.R.) de las unidades donde corresponda (reparaciones correctivas), registrando o confirmando los síntomas manifestados por el Cliente.
Valor... 3

d.4) En caso de no poder identificar las causas del problema, el Consultor de Servicio o la persona designada hace una prueba del vehículo con el Cliente en una ruta definida por la Concesionaria.
Valor... 10

d.5) El Menú de Servicios Adicionales es conocido y utilizado por los Consultores de Servicio.
Valor... 5

d.6) Se registran claramente las condiciones externas e internas de ingreso del vehículo en presencia del Cliente.
Valor... 6

d.7) Se ejecutan los procedimientos para proteger el asiento del conductor, el volante, la palanca de cambios y la de freno y se entregan o guardan bajo llave las pertenencias del Cliente.
Valor... 3

d.8) Se anota en la Orden de Reparación si el Cliente quiere conservar las refacciones de reemplazo.
Valor... 1

d.9) El Consultor de Servicio no debe moverse del área de Recepción.
Valor... 5

d.10) Existe un sistema, ya sea en electrónico o manual, en el que el Consultor de Servicio conoce el estatus del vehículo.
Valor... 3

d.11) Se realiza la promoción de venta de servicios adicionales.
Valor... 5

e) Presentación de Servicios
e.1) La Orden de Reparación describe claramente la información proporcionada por el Cliente y los servicios que serán realizados o en su caso el pre-diagnóstico realizado por el Consultor de Servicio.
Valor... 3

e.2) El Consultor de Servicio aclara y confirma la solicitud de servicio al Cliente, indicando cuáles son los servicios prioritarios, cuáles son cubiertos por la garantía y cuáles no lo son.
Valor... 3

e.3) El Consultor de Servicio informa al Cliente de las promociones actuales en Servicio y en Refacciones.

Valor... 3

f) Consulta de Compra
f.1) El Consultor de Servicio ofrece el programa de mantenimiento básico y realiza las ventas de adicionales.
Valor... 5

f.2) El Consultor de Servicio explica la necesidad de determinados servicios definidos en la Orden de Reparación y servicios adicionales, así como de accesorios.

Valor... 3

f.3) Se verifica la disponibilidad de refacciones y plazos para conclusión de servicios.
Valor... 3

f.4) En el caso de tener un diagnóstico seguro (servicio preventivo), el Consultor de Servicio ofrece al Cliente un presupuesto con precios competitivos, en el que se identifican los servicios a realizar, las partes a sustituir y el plazo establecido para la entrega, mismo que deberá ser rigurosamente cumplido.
Valor... 10

f.5) En caso de no tener un diagnóstico seguro (reparación correctiva), el Consultor de Servicio define la fecha en que llamará al Cliente para hacerle saber los servicios a realizar, las partes a sustituir, los precios y el plazo para la entrega.
Valor... 10

f.6) El Consultor de Servicio solicita la aprobación del Cliente para llevar a cabo los servicios y presupuestos, anota en la Orden de Reparación fecha y nombre de la persona que autoriza.
Valor... 5

f.7) El Consultor de Servicio ofrece al Cliente las opciones de formas de pago (tarjeta con descuento, promociones de meses sin intereses, etc.).
Valor... 1

f.8) Se ofrece transportación opcional para aquellos Clientes que dejaron su vehículo en la Concesionaria.
Valor... 3

g) Comunicación y Entrega
g.1) El Consultor de Servicio comunica al Cliente los casos en que se requieran servicios adicionales o modificación del plazo de entrega y solicita su autorización, anotando la fecha de la llamada y la autorización en la parte trasera de la Orden de Reparación.

Valor... 3

g.2) El Consultor de Servicio hace una inspección final del vehículo junto con el Cliente, explicando los detalles relacionados con los servicios realizados, y siempre que sea necesario, hace una prueba con el vehículo en la ruta definida por la Concesionaria.
Valor... 3

g.3) En su caso, el Consultor de Servicio informa al Cliente de los servicios que no pudieron ser realizados por falta de piezas y la fecha probable para que éstas ya estén disponibles en la Concesionaria.

Valor... 3

g.4) En Caja se atiende al Cliente dentro de un lapso de cinco minutos, aclarándole cualquier posible duda sobre servicios realizados y precios.
Valor... 3

g.5) Se entrega al Cliente un documento que contiene la descripción de todos los servicios realizados, inclusive cuando se realizan por garantía.
Valor... 3

g.6) El vehículo del Cliente es tratado con cuidado y se entrega limpio y lavado.
Valor... 5

g.7) En el caso en que el Cliente lo haya solicitado, el Consultor de Servicio o la persona designada devuelve las partes sustituidas al Cliente, excepto los materiales peligrosos y las partes de garantía, aunque deberán ser mostradas si el Cliente las solicita.

Valor... 1

g.8) El Consultor de Servicio aconseja al Cliente sobre los próximos servicios necesarios.
Valor... 3

g.9) Se coloca un marbete con las operaciones realizadas y recomendaciones.
Valor... 3

g.10) Se entrega una encuesta de satisfacción a los Clientes, solicitando su retro-alimentación.
Valor... 10

h) Seguimiento
h.1) El Responsable de Cuidado de Clientes hace contacto con los Clientes en un plazo de tres a cinco días hábiles después de la entrega del vehículo para realizar la encuesta de satisfacción, respecto a la reparación del vehículo y la entrega del mismo.
Valor... 5

h.2) El Personal de Servicio da seguimiento a la campaña de promociones de Refacciones y Servicios.
Valor.... 3

h.3) El Consultor de Servicio mantiene contacto con el Cliente en fechas especiales, (cumpleaños, navidad, año nuevo, fecha de mantenimiento, promociones, etc.) basado en una base de datos actualizada.
Valor... 3

h.4) Existe una base de datos con información sobre el grado de satisfacción de cada Cliente, indicando aciertos y errores y en su caso los planes de acción definidos e implementados, que se canaliza al Gerente de Servicio.

Valor... 10

h.5) Existen indicadores de satisfacción de Clientes en general de la Concesionaria.
Valor... 10

h.6) Existen indicadores de satisfacción de Clientes por Consultor de Servicio.
Valor... 5

h.7) Existe un procedimiento especial para aquellos Clientes de vehículos que regresan con una reclamación (PRC).

Valor... 5

2.6 ACC Y PRC

ACTIVIDADES DE CUIDADO Y PROCESO DE RECUPERACIÓN DE CLIENTES (PRC)

Importante es que todos sepamos, entendamos y colaboremos en este proceso. No pertenece a una sola persona ni a una sola área, es parte de la Filosofía que como dealer GM nos ha de mover, buscando conservar y conseguir nuevos clientes.
Que DISA y AUTOPRIM sean empresas rentables y con una Filosofía clara de vida.
Recuerden... el PRC es una realidad en la agencia, en pañales, eso si... ya existe... y no hay marcha atrás...

General
G.1. Las Actividades de Cuidado de Clientes y el Proceso de Recuperación de Clientes están documentadas con responsables definidos y capacitados, de tal modo que garantiza que a todos los Clientes se les atienda y da seguimiento de manera estandarizada.
Valor... 10 puntos

G.2. Las actividades y el proceso están difundidas entre todos los empleados de la Concesionaria, de tal modo que aunque ellos no sean responsables directos del trato al Cliente, sepan con quién y cómo canalizarlos.

Valor... 10 puntos

G.3. Existe un empleado de la Concesionaria, responsable del Cuidado de Clientes (Representante del Cliente) con actividades, responsabilidades y autoridad definidas en todas las áreas que se tiene contacto con éste.
Valor 10 puntos

G.4. Existe una Administración Visual de los indicadores de desempeño de Cuidado de Clientes en el área de Ventas, Servicio y Refacciones con los siguientes indicadores: grado de satisfacción de Clientes, número de reclamaciones, número de elogios, planes de mejora, quejas recurrentes.
Valor... 5 puntos

G.5. La Concesionaria tiene definida un área en la que puede atender a los Clientes molestos.
Valor... 1 punto

Actividades de Cuidado de Clientes
a) Presentación del Representante del Cliente
a.1) Existe una señalización visual en los departamentos de Ventas, Servicio y Refacciones que indica los datos de contacto del Representante de Clientes (nombre, teléfono, correo electrónico, y opcionalmente una foto)
Valor... 5 puntos

a.2) El Representante de Clientes se presenta en todas las entregas de vehículos nuevos, poniéndose a sus órdenes por cualquier duda o sugerencia y dejándoles una tarjeta de presentación.
Valor... 1 punto

a.3) El Representante de Clientes se presenta a todos los Clientes que lo requieren.
Valor... 1 punto

a.4) Los responsables de cada Departamento recurren al Representante del Cliente en caso de identificar alguna insatisfacción o sugerencia que no puedan resolver.
Valor... 1 punto

b) Medición de satisfacción
b.1) Existe una base de datos que identifica el grado de satisfacción de los Clientes.
Valor... 5 puntos

b.2) Existen indicadores de satisfacción de Clientes en general con la Concesionarias.
Valor... 5 puntos

b.3) Existen indicadores de satisfacción de Clientes por Consultor de Ventas.
Valor... 1 punto

b.4) Existen indicadores de satisfacción de Clientes por Consultor de Servicio.
Valor... 1 punto

b.5) Existe evidencia que cuando hay cualquier reclamación, de un Cliente, el Representante de Clientes es informado y se pone a las órdenes del Cliente presencial, por teléfono o correo electrónico.
Valor... 3 puntos

b.6) El Representante de Clientes lleva el seguimiento de los resultados de satisfacción de Clientes y define los planes de mejora en todas las áreas en conjunto con los responsables de departamento.
Valor... 5 puntos

b.7) Existen medidores del tiempo transcurrido desde que una queja se abre, hasta que la misma queda solucionada.
Valor... 3 puntos

b.8) Existe evidencia semanal de seguimiento en aquellas quejas abiertas por razones ajenas a la Concesionaria.
Valor... 3 puntos

b.9) La Concesionaria tiene identificadas las quejas más recurrentes e implementa soluciones para eliminarlas de raíz.
Valor... 5 puntos

c) Seguimiento de Clientes
c.1) El Representante del Cliente mantiene contacto con los Clientes en fechas especiales como promociones, lanzamientos, aniversario de compra, etc.
Valor... 3 puntos

c.2) El Representante del Cliente contacta a los Clientes de Ventas o Servicio de 3 a 5 días después de la entrega de su vehículo, para verificar su nivel de satisfacción.
Valor... 3 puntos

c.3) Existe un Proceso de Recuperación de Clientes con los siguientes estándares:
General

3.1) La Concesionaria dispone de un proceso diario de registro y seguimiento, en una base de datos, de quejas de los Clientes.

Valor... 1 punto

3.2) El registro de quejas se distribuye diariamente entre los Gerentes de cada área para su atención.
Valor.. 1 punto

Identificación del problema
c.3.3) Todas las quejas están claramente documentadas y confirmadas con el Cliente.
Valor... 1 punto

Ingreso en una Base de Datos
c.3.4) Todas las quejas registradas en la base de datos, son accesibles y permiten su seguimiento.
Valor... 1 punto

Presentación de Soluciones
c.3.5) Todos los involucrados son informados de las propuestas de solución, éstas son registradas en una base de datos.
Valor... 1 punto

c.3.6) En su caso, las opciones de solución son planteadas al Cliente para conocer su opinión y determinar su realización. Los acuerdos se registran en la base de datos.
Valor... 1 punto

Cumplimiento de lo Acordado
c.3.7) El Representante del Cliente define un responsable para el seguimiento y conclusión de la propuesta y la solución ofrecida al Cliente.
Valor... 1 punto

c.3.8) La queja se da por concluida una vez que el Cliente informa al encargado de Cuidado de Clientes su satisfacción con la implementación de la solución.
Valor... 1 punto

Seguimiento
c.3.9) Todos los registros de quejas presentan un proceso de seguimiento, se califican y se comparan contra periodos anteriores y el objetivo.
Valor... 1 punto

d) Juntas Mensuales
d.1) Existe evidencia de que se realizan reuniones mensuales con las áreas que tienen contacto con el Cliente, con la finalidad de detectar e implementar mejoras para la atención del mismo.

Valor... 1 punto

AHORA SE TRATA DE UN ÁREA MUY IMPORTANTE DE NEGOCIO Y RENTABILIDAD EN LA EMPRESA:
EL PROCESO F&I
2.2 Proceso F&I (Finance & Insurance)

C
NC
General
5
0
0
5G.1. Existe un documento que describe a detalle el Proceso de F&I con responsables definidos.
5
0G.2. El Proceso ha sido difundido entre todos los empleados de Ventas y F&I.
G.3. Se llevan a cabo las actualizaciones de las bases de datos de F&I.
0
3G.4. El área de F&I conoce a diario el inventario de vehículos disponibles.
3
0G.5. El responsable mantiene unidades equipadas con diversos accesorios en el piso de Ventas.
1
0
0
3G.6. Se tiene disponible la base de datos de tráfico de Clientes en el piso de Ventas y se utiliza esta información para generar estrategias.
G.7. Se crea un área de ofertas y promociones de unidades seleccionadas con vencimiento en el inventario.
0
1G.8. F&I elabora los reportes semanales y mensuales del Departamento de Negocios.

Proceso
C
NC
a) Identificación de Necesidades

1
0a.1) Se identifican las expectativas y necesidades adicionales del Cliente en cuanto a financiamiento, capacidad de pago, garantía extendida, seguros y accesorios. Estos informes son capturados en un formato específico.

Observaciones:
C
NC

b) Presentación de Propuestas
1
0b.1) El Gerente de Negocios hace una presentación de las diferentes opciones de pago, garantías, seguros y accesorios, con base en las necesidades que se identificaron. Se muestra la mejor opción de pago para el vehículo elegido y adicionalmente se explican las posibilidades de obtener un vehículo diferente al elegido con ayuda de los planes de crédito disponibles.
0
1b.2) El Cliente recibe un documento con las diferentes opciones presentadas y sus respectivos precios.

Observaciones:
C
NC

c) Análisis y Aprobación
0
1c.1) El Gerente de Negocios analiza junto con el Cliente las propuestas y le explica claramente los beneficios y ventajas de cada plan de pago, así como la conveniencia de diversos accesorios.
0
1c.2) Con base en la elección del Cliente, el Gerente de Negocios completa el formato de cotización de F&I y consigue la firma de aceptación del Cliente.
0
1c.3) El Gerente de Negocios llena el pedido y lo firma en conjunto con el Cliente y el Gerente de Ventas.
1
0c.4) El Gerente de Negocios entrega al Cliente una copia del pedido y la cotización.
0
1c.5) El Gerente de Negocios verifica los documentos requeridos (identificación oficial, comprobantes de ingresos y comprobante de domicilio) para poder realizar el trámite correspondiente en el Departamento de Financiamiento.
0
1c.6) El Responsable de Financiamiento y Seguros captura correctamente la solicitud y la información sobre el Cliente en una base de datos y envía esta información para solicitar la aprobación de crédito de la institución financiera.

Observaciones:

NC
Cd) Conclusión y Cierre
0
1
0
1d.1) El Gerente de Negocios recibe la aprobación de la solicitud de crédito dentro del lapso de tiempo establecido en el proceso y se lo comunica al Consultor de Ventas para que éste avise al Cliente.
0
1d.2) El Gerente de Negocios da seguimiento a la confirmación y al pago.
d.3) El Gerente de Negocios está coordinado con los involucrados del proceso de Entrega Mágica.

Observaciones:

C
NC
e) Seguimiento
0
5e.1) F&I mantiene un registro actualizado de crédito de los Clientes para prospectar.
0
3e.2) El Gerente de Negocios mantiene comunicación con el Cliente aprovechando fechas especiales como cumpleaños, aniversarios de compra del vehículo, navidad, año nuevo, etc.
0
5e.3) Existe una base de datos que identifica el grado de satisfacción de cada Cliente. (Aciertos y Errores).
0
3e.4) Existen y se publican indicadores de satisfacción de Clientes por Gerente de Negocios.
0
3e.5) Se da seguimiento a las operaciones de crédito aprobadas no compradas, para iniciar una nueva relación comercial con el Cliente ya atendido y éste se registra en la base de datos de prospectos.
0
3e.6) Hay evidencia de reuniones del cuerpo de Ventas donde se tratan puntos de Mejora Continua y cumplimiento de los estándares.

Observaciones:

Nota: En las Concesionarias que no cuentan con una Gerencia de F&I, los Consultores de Ventas están organizados para efectuar las actividades definidas en los estándares de F&I. Se recomienda tener Supervisores de Grupo que sean responsables para las categorías de vehículos de “Volumen”, “SUV´s y Comerciales” y “Premium”.

CAPITAL HUMANO

3. CAPITAL HUMANO.

Tener personal con el perfil y las competencias adecuadas para el puesto, motivado, capacitado e informado, es una ventaja competitiva clave y necesaria para enfrentar los retos de hoy y lograr el entusiasmo del Cliente en DISA Y AUTOPRIM.

Nuestro personal debe constituir el Capital Humano que forma parte de nuestra ecuación para el éxito, entendido como el bienser, el bienhacer, el bienestar y el tan desafiante bientener.


3.1 Proceso de Gestión de Personas

a) Estructura y Organización
5
0a.1) La Concesionaria dispone de un organigrama actualizado por escrito que define el diseño funcional de la Concesionaria e incluye a todos los puestos.
5
0a.2) Se cuenta con Descripciones de Puestos, Perfiles basados en Competencias y una Matriz de Competencias para los siguientes puestos:
I. Director o Gerente General
II. Administración: Gerente Administrativo, Contador, Sistemas
III. Ventas y F&I: Gerente de Ventas, Gerente de Negocios, Consultor de Ventas y Greeter
IV. Servicio: Gerente de Servicio, Jefe de Taller (si aplica), Consultor de Servicio, Técnico, Encargado de Bodega de Herramientas
V. Refacciones: Gerente de Refacciones, Vendedor de Mayoreo, Vendedor de Mostrador, Vendedor de Ventanilla, Almacenista
VI. Representante del Cliente
0
5a.3) La Concesionaria tiene por escrito la Misión, Visión y los Valores de la Compañía.
0
10a.4) Se cuenta con una persona responsable de Coordinar la capacitación que esté capacitado por GMM para poder llevar el control individual de carrera del personal.

Observaciones:

C
NC
b) Reclutamiento y Selección
0
3b.1) Existe un procedimiento por escrito de reclutamiento y selección de candidatos.
0
1b.2) La Concesionaria dispone y usa un formato de selección de personal y un perfil que incluye horarios de trabajo, descripción de actividades.
0
1b.3) La Concesionaria dispone y usa formatos de propuestas de contratación estandarizadas que incluyen los datos personales del candidato, el puesto pretendido y sueldo ofrecido.
0
1b.4) En caso de no contratar al candidato la Concesionaria le manda una carta de agradecimiento estandarizada.
0
1
0
1b.5) Existe un procedimiento estándar para invitar a los candidatos potenciales y llevar a cabo entrevistas de selección con pruebas adecuadas según el puesto requerido.
b.6) Existe y se usa un formato de evaluación de los periodos de prueba para los nuevos empleados.
0
1b.7) Existen registros de encuestas de salida cuando un empleado deja de trabajar en la Concesionaria.

Observaciones:

c) Inducción
3
0c.1) Existe un Procedimiento de Inducción por escrito que se aplica en caso de contratación de cualquier empleado nuevo.
3
0c.2) Existe un manual de inducción que incluye la misión, visión, los valores institucionales, las políticas internas, la historia de la empresa, el organigrama y una introducción sobre el Proceso Siempre Contigo que se difunde a los nuevos empleados.
3
0c.3) Existe un Reglamento interno de trabajo, en donde se plasman los derechos y obligaciones de los colaboradores, así como las acciones disciplinarias tendientes a lograr y mantener una convivencia cordial, eficiente y justa.

Observaciones:

d) Capacitación
5
0d.1) La Concesionaria cuenta con un formato actualizado por puesto que contempla tanto la matriz de entrenamiento del Colegio Técnico y Colegio de Administración y Ventas en el porcentaje indicado para cada puesto y/o especialidad. Así como el entrenamiento interno sobre procesos, herramientas y sistemas del Proceso Siempre Contigo y de requerimientos básicos del puesto en si mismo.
5
0d.2) La Concesionaria Chevrolet debe enviar las bases de datos por medios electrónicos al Centro de Formación, en el formato oficial y mantenerlas actualizadas trimestralmente.
0
5d.3) Así mismo, la Concesionaria Chevrolet debe enviar por medios electrónicos la actualización de altas y bajas de empleados en períodos quincenales.
5
0d.4) Los evaluadores comprueban a través de la base de datos de entrenamiento de Chevrolet que la Concesionaria cumple con la matriz de entrenamiento y que coincide en fecha y entrenamiento requerido con el comprobante de entrenamiento.
Observaciones:

e) Desempeño
0
5
0
5e.1) Existen indicadores de desempeño definidos para todos los puestos y miden periódicamente la correcta implementación de las actividades de cada puesto.
e.2) Existe un proceso de Coaching documentado que es utilizado en todos las áreas por los Directores y Gerentes.
3
0e.3) El proceso de Coaching es un modelo gerencial conocido por todos los empleados de la Concesionaria que es implementado desde Gerencia General para los gerentes de áreas y desde los gerentes de áreas para los puestos claves.
5
0e.4) Existen reportes de desempeño periódicos para los puestos claves indicando el nivel de los indicadores de desempeño, las áreas de oportunidad de mejora y los mayores logros (Gerente de Servicio, Consultor de Servicio, Técnico, Gerente de Ventas, Gerente de F&I, Consultor de Ventas, Gerente Administrativo, Contador, etc.).
0
5e.5) Existen planes de acción documentados que orientan al empleado en lo referente a las oportunidades de mejora.
0
5
NC
Ce.6) Los Directores/Gerentes dan seguimiento a los planes de acción y documentan los resultados.
Observaciones:

C
NC
f) Motivación
1
0f.1) Existen políticas de remuneración escritas y transparentes para todos los puestos de la Concesionaria.
5
0f.2) Anualmente, se lleva a cabo una encuesta de clima laboral con todos los empleados para evaluar su nivel de satisfacción. Los resultados de la encuesta se dan a conocer a todos los empleados y se definen planes de mejora.
0
3f.3) Se publican los reconocimientos al personal con desempeño extraordinario.
Observaciones:

g) Carrera y Sucesión
0
5g.1) La Concesionaria dispone de un Plan de Carrera para los puestos claves, definiendo puntos fuertes y puntos de mejora, basados en los cuales se definen las expectativas y actividades de desarrollo a corto y mediano plazo.
0
5g.2) La Concesionaria tiene definido un Plan de Crecimiento para los puestos claves definiendo la matriz de crecimiento horizontal y vertical.

Observaciones:

EL PROCESO COMPLETO DE ATENCIÓN EN VENTAS.
Proceso Consultivo de Atención en Ventas

C
NC
General
5
0G.1. Existe un documento que describe a detalle las actividades de cada paso del Proceso Consultivo de Atención en Ventas con responsables definidos.
5
0G.2. El Proceso Consultivo de Atención en Ventas es conocido por el 100% del personal del Área de Ventas.
10
0G.3. En base a reportes se lleva a cabo un sistema de gestión visual de los indicadores clave de Ventas: resultados de satisfacción de los Clientes con la Concesionaria, satisfacción de Clientes por Consultor de Ventas, reportes de reclamaciones, reportes de elogios y sugerencias, objetivos vs. resultados de ventas, CSI, resultados de eficiencia de cierre y prospección e indicadores de ventas de Productos de Valor Añadido (PVA: garantía extendida, accesorios, seguros), ventas perdidas por falta de vehículos.


NC
CProceso
5
0a) Prospección
a.1) La Concesionaria dispone de un documento que describe las actividades de prospección en la Concesionaria.
20
0a.2) La Concesionaria cuenta con una base de datos electrónica actualizada, para la prospección y el seguimiento de Clientes que contiene como mínimo los siguientes datos de los Clientes prospectos (Clientes que tienen una necesidad ya identificada): nombre del Cliente, fecha del último contacto, vehículo en el cual está interesado, fecha del próximo seguimiento, status (compra, compró otra marca, etc.).
10
0a.3) La Concesionaria utiliza un procedimiento para prospectar a los Clientes que anteriormente compraron en la Concesionaria, Clientes de Servicio, Clientes nuevos ya sea por prospección externa o por contacto dentro de la sala de exhibición.
5
0a.4) La Concesionaria utiliza una agenda de contactos con Clientes prospectos por Consultor de Ventas, que contiene las citas agendadas.
10
0a.5) La Concesionaria lleva un indicador de eficiencia de cierre de ventas en relación al número de prospectos dado de alta en el sistema, por Consultor de Ventas.
5
0a.6) La Base de Datos de Clientes prospectos tiene claves de seguridad para asegurarse de que se maneje la información de manera confidencial y de uso exclusivo para la Concesionaria Chevrolet y para GMM.

Observaciones

C
NCb) Recepción
5
0b.1) La Concesionaria cuenta con un documento que establece como recibir a los Clientes e identificar el objeto de su visita, y de este modo, asignarles a un Consultor de Ventas adecuado.
5
0b.2) Todo Cliente es atendido dentro de los primeros 5 minutos de su permanencia en la Concesionaria.
5
0b.3) En la Concesionaria hay un responsable definido (Greeter) para recibir a los Clientes que llegan al piso de ventas.
10
0b.4) El responsable (Greeter) obtiene y/o confirma los datos generales principales del Cliente en un formato que contiene mínimo los siguientes datos: nombre, teléfono, correo electrónico, razón y fecha de la visita, en su caso el vehículo en el cual está interesado y el Consultor de Ventas que lo atiende.
5
0b.5) El responsable (Greeter) asigna el Cliente a un Consultor de Ventas, entregándole una copia del formato con los datos generales del Cliente o lo transfiere con la persona adecuada según la razón de su visita.
10
0b.6) Los datos de los Clientes que visitan el piso de ventas son capturados en una Base de Datos, midiendo la afluencia de la Concesionaria (número de Clientes por día, por Consultor de Ventas, por razón de la visita). Estos datos son analizados para definir planes de mejora.

Observaciones:

NC
Cc) Entrevista Consultiva
5
0c.1) El Consultor de Ventas tiene la habilidad para identificar las necesidades de los Clientes y orientarlos hacia la mejor elección de compra. Los Consultores de Ventas cuentan con un checklist de preguntas básicas que les permite detectar oportunamente las necesidades de los Clientes.
0
5c.2) El Consultor de Ventas sugiere alternativas de producto con base en los gustos, preferencias, necesidades y posibilidades económicas del Cliente.
5
0c.3) El Gerente de Ventas y los Consultores de Ventas tienen conocimiento del inventario actualizado de vehículos.

Observaciones:

C
NC
d) Demostración
5
0d.1) La Concesionaria tiene un documento que describe el procedimiento de demostración (estática y dinámica) definido y conocido por todos los Consultores de Ventas.

Demostración estática
0
C
NC
3d.2) El Consultor de Ventas sigue los pasos para demostración de las características y los beneficios de los productos asociados con las necesidades del Cliente, mostrando físicamente el exterior e interior del vehículo en el cual está interesado el Cliente.
0
3d.3) El Consultor de Ventas siempre tiene a la mano todos los recursos y materiales necesarios (por ej.: Palm u otro tipo de PDA, folletos, guías comparativas, etc.) para hacer la demostración de las bondades del producto y las ventajas competitivas (folletos técnicos en atriles al lado de cada producto exhibido en la sala de exhibición).
0
3d.4) El Consultor de Ventas compara las ventajas del producto con la competencia.

Observaciones:

NC
CDemostración dinámica (prueba de manejo)
0
5d.5) La Concesionaria dispone de vehículos de demostración, siempre limpios, revisados, con gasolina y placas de demostración.
0
3d.6) Existen rutas definidas para realizar las pruebas de manejo adaptadas para mostrar los diferentes beneficios de los vehículos.
0
10d.7) La Concesionaria cuenta con un proceso de demostración donde se puede evidenciar el porcentaje de ofrecimiento de la prueba de manejo, contra los cierres logrados en un periódo determinado.
0
1d.8) El Consultor de Ventas hace una cita con el Cliente para realizar la prueba de manejo en caso de no disponer del vehículo de demostración.
3
0d.9) Antes de realizar la prueba de manejo, el Consultor de Ventas solicita una copia de documentos de identificación del Cliente (liciencia de manejo, Credencial IFE, Pasaporte, etc.).
3
0d.10) La Concesionaria cuenta con un procedimiento administrativo para la autorización de pruebas de manejo.
0
3d.11) El Consultor de Ventas explica las condiciones de la prueba de manejo al Cliente (seguro, duración, etc.) y le muestra la ruta definida por la Concesionaria.
0
3d.12) El Consultor de Ventas realiza con el Cliente la prueba de manejo.
0
3d.13) El Consultor de Ventas debe manejar primero, demostrando las características que traen beneficios a las necesidades del Cliente, posteriormente maneja el Cliente, quien debe usar el cinturón de seguridad y estar familiarizado con los controles del vehículo.
5
0d.14) El Consultor de Ventas entrega al Cliente una encuesta de evaluación de la prueba de manejo y documenta los resultados de la misma (opinión del Cliente, potencial de compra, etc.).

Observaciones:
C
NC

e) Negociación (en caso de crédito – ver el proceso de F&I)
1
0e.1) La Concesionaria cuenta con un proceso de Negociación documentado y metódico, en el cual se ofrece al Cliente todas las opciones de planes de crédito, arrendamiento, políticas de precios, accesorios (existencia, tiempos de instalación y costos), seguros, tenencia, verificación y trámites de emplacamiento.
0
1e.2) Existe un proceso eficiente y ágil para verificar la documentación necesaria, apoyándose en un checklist, tanto para la documentación en el caso de contado como en el caso de crédito, así como para llenar las solicitudes correspondientes.
0
1e.3) El Consultor de Ventas revisa junto con el Cliente los documentos de compra y aclara las posibles dudas.

Observaciones:


f) Cierre
1
NC
C
0f.1) El Consultor de Ventas revisa junto con el Cliente el contrato de compra de la unidad, y verifica datos como: equipo básico, opcional, accesorios, precio de compra, forma de pago, plan de financiamiento, etc.
1
0f.2) El Consultor de Ventas confirma al Cliente su orden para realizar el pedido y empezar los trámites administrativos correspondientes.
0
1f.3) El Consultor de Ventas documenta las expectativas del Cliente en cuanto a la entrega y establece las condiciones y requisitos para ésta, así como el lugar, fecha y hora.
0
1f.4) El Consultor de Ventas solicita la documentación y realiza los trámites correspondientes (comunica a los involucrados, realiza los trámites administrativos, por ej.: anticipo, envío de documentación, apartar el vehículo del inventario) para la entrega del vehículo.
Observaciones:

g) Entrega (Proceso de Entrega Mágica)

General
5
NC
C
0g.1) El proceso de entrega está documentado y difundido con responsables definidos.

0
5g.2) La Concesionaria tiene procedimientos estandarizados y escritos de recepción y despedida de Clientes para el día de entrega del vehículo, asegurándose de que todo el personal reconoce y felicita al Cliente por su compra y hacen mención al motivo de la misma; ya sea primera compra, aniversario, etc.

0
5g.3) Se utiliza un calendario interno que comunica las fechas de preparación, si existe una razón especial de la entrega, (por ej.: primer vehículo, aniversario, etc.) y entrega de vehículos a las áreas y personas involucradas (Consultores y Gerentes de Ventas, Responsables de Previas, Detallado y Accesorios, Responsables de F&I y Administración de Ventas).
3
0
g.4) Se presenta el encargado de Atención a Clientes en el momento de la entrega del vehículo.
Llegada del vehículo a la Concesionaria
0
1g.5) La Concesionaria sigue un procedimiento de verificación de los vehículos de acuerdo a su programación de llegada.
0
1g.6) Cuando el vehículo llega a la Concesionaria, se llena un checklist del estado del vehículo del cual se da copia al responsable de la madrina (en algunas casos de recibir vehículo en la madrugada, se hace la verificación dentro de 24 horas para notificar al responsable de GM de cualquier daño o faltante).
0
1g.7) La Concesionaria tiene un procedimiento en el cual tan pronto como se detecta que un vehículo se encuentra averiado, el mismo es separado y reparado de manera oportuna.
C
NC
Previa (Revisión de la Entrega)
0
1g.8) La Concesionaria utiliza un procedimiento de revisión en el que se le da prioridad a los vehículos que ya fueron vendidos, mediante un checklist completo y un método de identificación mostrando cuales vehículos ya fueron revisados.

NC
C Preparación del vehículo para su Entrega
0
1g.9) La Concesionaria cuenta con un procedimiento de entrega e instalación de accesorios en el que se tiene de antemano un inventario de los accesorios con los que se cuenta, así como de los tiempos de instalación y costos de los mismos.
0
5g.10) Se realiza una verificación, a partir de un checklist, con el objeto de asegurar que el vehículo se encuentra preparado para su entrega y en las condiciones acordadas con el Cliente verificando la limpieza, instalación de accesorios, niveles y revisión general, etc.
0
5g.11) El Consultor de Ventas verifica con un checklist que el vehículo esté limpio y con combustible suficiente, es decir mínimo 5 litros para el caso de autos chicos y 10 litros para autos medianos y grandes, mínimo 30 minutos antes de la hora de entrega agendada.
C
NC
Entrega del Vehículo
5
0g.12) La Concesionaria cumple todas las condiciones acordadas y entrega el vehículo en el lugar, fecha y hora previamente establecidos con el Cliente, haciendo de la entrega un momento especial para este último. El Consultor de Ventas se encuentra presente durante la entrega, felicita al Cliente por su compra y en caso de conocer el motivo de la misma, se hace referencia a la razón de la compra, de tal modo que esta sea personalizada.
0
3g.13) El responsable de la entrega del vehículo ofrece explicaciones sobre el funcionamiento del equipamiento y del programa de mantenimiento del vehículo, las garantías, así como servicios adicionales, tales como Asistencia en el Camino y el Centro de Atención a Clientes.
0
1g.14) Se ofrece una prueba de manejo al Cliente en su vehículo nuevo con el fin de resolver cualquier duda adicional.
0
1g.15) Se entrega una carta de felicitación al Cliente, agradeciéndole su compra. La entrega se realiza en un lugar acondicionado con el clima y ambiente favorable.
0
1g.16) Se entrega un checklist al Cliente, solicitando su firma de que recibió el vehículo en perfectas condiciones con todos los documentos y explicaciones adecuadas (manual del vehículo, factura, etc.).
0
10g.17) El Responsable de Cuidado de Clientes entrega una encuesta de satisfacción al Cliente, que mide su impresión durante el proceso de Venta y la captura en una base de datos.
0
3g.18) Se invita al Cliente a conocer las áreas de Refacciones y Servicio de la Concesionaria, presentándolo con el personal de las áreas que podrá atenderlo. Dentro de su carpeta del vehículo se coloca una tarjeta que contiene los datos del Consultor de Ventas, así como de las áreas de Servicio y Refacciones.

Observaciones:

C
NCh) Seguimiento
0
5h.1) El Consultor de Ventas contacta al Cliente en un período de 3 a 5 días posteriores a la entrega del vehículo para verificar la satisfacción con su vehículo.
0
5h.2) El Representante del Cliente, contacta al Cliente en un período de 3 a 5 días posteriores a la entrega del vehículo para llevar a cabo una encuesta de satisfacción telefónica que mide la satisfacción en cuanto al Proceso de Entrega del vehículo.
0
3h.3) El Representante del Cliente mantiene comunicación con el Cliente aprovechando promociones, lanzamientos y fechas especiales como cumpleaños, aniversarios de compra del vehículo, navidad, año nuevo, etc.
0
10h.4) Existe una base de datos que identifica el grado de satisfacción de cada Cliente, indicando aciertos, errores y en su caso los planes de acción definidos e implementados, que serán canalizados al Gerente de Ventas.
0
5h.5) Existen y se publican indicadores de satisfacción de Clientes en general de la Concesionaria.
0
5h.6) Existen y se publican indicadores de satisfacción de Clientes por Consultor de Ventas.

Observaciones:

AMIGOS GERENTES, LES COMPARTO LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD, QUE ESTAMOS BUSCANDO CUMPLIR.
Esta página es para que hagamos comentarios, propongamos soluciones, aportemos ideas creativas y las llevemos a la práctica.
Aquí solo hay de dos sopas, o cumplimos o no cumplimos. La diferencia es el peso que tiene cada vector en el total alcanzable.

1. Sistemas

1.1 Sistema de Ordenamiento


General

0
1G.1. Existe un documento que describe a detalle las actividades para cada fase del sistema de ordenamiento, con responsables definidos (Manual de VOMS – Vehicle Order Management System).
1
0G.2. La Concesionaria cuenta con las claves de acceso proporcionadas por GMM para WOC (Web Online Consensus) y VOMS.
5
0G.3. Existen dentro de la Concesionaria al menos dos personas que saben como operar dicho sistema (Realizar el consenso, el ordenamiento, realizar cambios, como consultar los resultados del consenso, su inventario y el estatus de sus vehículos ordenados).
1
0G.4. La Concesionaria cuenta con un calendario proporcionado por GMM, señalando tanto las fechas de consenso como las de ordenamiento de los vehículos.
0
1G.5. La Concesionaria cuenta con una carta emitida por su Gerente de Distrito de Ventas que define el cumplimiento con los estándares definidos por GMM en lo referente al sistema de ordenamiento.

NC
CProceso
a) Consenso
0
5a.1) La Concesionaria envía mensualmente, por medio de WOC, su propuesta de vehículos para su consenso dentro de las fechas estipuladas en el calendario que le proporcionó GMM.
1
0a.2) El Gerente de Ventas de la Concesionaria participa en la realización de la propuesta para el consenso.
0
1a.3) La Concesionaria cuenta con los documentos impresos que respaldan sus consensos mensuales.


C
NCb) Ordenamiento
1b.1) La Concesionaria realiza el ordenamiento de los vehículos en los días señalados por el calendario, ya sea por medio de la configuración de los vehículos o por medio de la configuración popular.
1b.2) En la Concesionaria hay un responsable definido para realizar la configuración de los vehículos.
C
NC
c) Control de Inventario
1 c.1) En la Concesionaria hay un responsable definido para controlar el inventario, tanto virtual (que está ordenado y en tránsito) como el físico.
0
0
0
0
1 c.2) El inventario debe estar balanceado acorde al cumplimiento de los objetivos de ventas de la Concesionaria.

Observaciones:

C
NC
0
51.2 SOFIA
a) Todas las unidades vendidas son facturadas exclusivamente en SOFIA.
b)
0
5
0
5La base de datos debe contener información completa y correcta sobre el Cliente y el vehículo.
c) Las unidades de demostración, deben estar actualizadas en el sistema.


Observaciones:
C
NC


1.3 Balanza FACTS
a)
5
0Mensualmente el reporte FACTS debe basarse completamente en la contabilidad, por consiguiente, debe contener cifras fidedignas y ser comparable con la balanza de comprobación emitida por el sistema de la Concesionaria.
b)
0
5Para la contabilidad, se utiliza la misma numeración y nomenclatura del Catálogo de Cuentas de GMM, con el objeto de garantizar que el reporte de las cifras se haya hecho adecuadamente.
c)
0
1Se siguen procedimientos que aparecen en el manual del sistema de contabilidad para Concesionarias GMM, ya sea en el texto original o en los boletines emitidos por la Gerencia de Administración de Negocios, que forman parte integral del mismo.
d)
1
0La Concesionaria cuenta con una carta emitida por el responsable de Balanza FACTS de GMM, donde éste certifica que el sistema ha sido operado de manera adecuada por la Concesionaria durante el año calendario de 2005.
Observaciones: